Cuando compras un televisor en 12 cuotas durante el Cyber, es perfectamente posible que el retailer gane cero peso en ese televisor.
Y aun así, para él, esa venta puede ser uno de los mejores negocios del año.
Porque no te vendió un televisor. Te originó un crédito a una tasa que ronda el 38% anual. El televisor fue la carnada. El crédito es el producto.
Si entiendes esa frase, entiendes por qué existen estos eventos, por qué los grandes pueden vender bajo margen sin que les tiemble la mano, y por qué el especialista que intenta seguirles el precio está cavando su propia tumba.
Cada junio en Yaneken tenemos la misma discusión: ¿entramos o no entramos?
Las dos cifras — y casi siempre te muestran solo una
El CyberDay 2026 cerró con US$531 millones en Chile. Récord, dijeron todos. Subió 1,4% en dólares.
El número que no salió en ningún titular: se hicieron un 4% menos de transacciones que el año anterior. 5,1 millones de compras. Menos gente compró. La venta sube porque sube el ticket y sube la inflación, no porque entre más gente. Un mercado maduro disfrazado de mercado en expansión.
Y la confianza se está agrietando. Encuestas recientes muestran que solo la mitad de los chilenos cree que los descuentos son reales. En uno de estos eventos, un monitoreo independiente detectó más de 142.000 productos con precios inflados antes del evento — en el 91% de los casos, subieron el precio días antes para después "descontarlo".
El dato más honesto es el del comportamiento. Según BCG, que encuestó a 10 mil personas en 10 países, el 77% de los consumidores reconoce que posterga compras durante el año para aprovechar eventos como el Black Friday. El cliente aprendió a esperar, a desconfiar del primer precio, a aguantar hasta el último minuto — porque sabe que si espera, el descuento llega.
Lo entrenamos nosotros. Esa es la primera cara del arma de doble filo. La segunda es peor, y es estructural.
No son tiendas. Son bancos con vitrina.
Los nombres que dominan los eventos del retail chileno —Falabella, Ripley, Cencosud, Mercado Libre— tienen algo en común que no aparece en ningún spot: el retail no es donde ganan la plata.
Ripley es el caso más limpio. En 2024 la utilidad de todo el grupo fue de unos $54 mil millones. El Banco Ripley Chile, solo, aportó cerca de $32 mil millones. Casi el 60% de la utilidad del grupo viene del banco, antes de sumar el banco de Perú. El retail en Chile operó a 3,8% de margen. Las tiendas son una cáscara delgada alrededor de una operación de crédito. Más del 90% de la cartera del banco son usuarios de la Tarjeta Ripley: el crédito es, literalmente, la tarjeta de la tienda.
Falabella: cerca del 60% de las ventas de sus tiendas por departamento se pagan con CMR. Cuando analistas desarmaron sus estados financieros hace unos años, el banco más CMR pesaban cerca del 22% del EBITDA del grupo con menos del 10% de los ingresos — la CMR con margen de 40%, contra 7,7% de las tiendas por departamento. En palabras de la propia empresa de esa época: el retail es "la puerta de entrada"; el negocio real son los intereses y las comisiones.
Cencosud fue el más astuto: entendió que el banco era el premio y lo vendió. Le traspasó el 51% de su tarjeta a Scotiabank por US$280 millones y se quedó con el 49% y con la relación con el cliente. El retailer que admitió que era un banco y cobró por ello.
Y Mercado Libre es la versión moderna. Su fintech ya es más del 40% de los ingresos y crece más rápido que el comercio. Su cartera de crédito pasó los US$7.800 millones, creciendo 75% en un año. Moody's lo dijo sin anestesia: los servicios financieros son "el principal motor de ingresos y rentabilidad" del grupo. El comercio se corre delgado, a propósito, para alimentar el crédito y el float.
Este modelo no es nuevo, y no es chileno. En Estados Unidos, Sears llegó a sacar el 60% de sus utilidades de su tarjeta de crédito. Le vendió la tarjeta a Citibank en 2003, y quebró en 2018. Allá el modelo se reguló y está en retirada. Acá el crédito sigue siendo el corazón — y los bancos globales están comprando para entrar.
Que quede claro: es un modelo brillante, y perfectamente legítimo. Si yo tuviera un banco detrás de mis tiendas, jugaría igual. No lo cuento para acusar a nadie, sino para que entiendas contra qué estás jugando de verdad.
El evento de originación de crédito disfrazado de liquidación
Junta las dos piezas.
Para estos players, el Cyber no es un evento de venta de productos. Es un evento de originación de crédito disfrazado de liquidación.
Cuando una tienda con banco vende un producto a margen cero en 12 cuotas, no perdió. Capturó un cliente, le abrió una línea, y va a recuperar el margen del producto —y mucho más— por la cuota, a tasas que rondan el 38% anual. El descuento es lo que les costó adquirir ese crédito. Barato, comparado con lo que rinde después.
Por eso pueden vender bajo costo de mercadería sin despeinarse: no están vendiendo mercadería, están originando deuda.
Yo opero 160 tiendas y 10+ marcas. Vivo de vender bien un producto, no de financiarlo — y esa diferencia lo cambia todo.
Y ahí está la trampa para el especialista: cuando el que vende solo producto entra al evento a igualar esos precios, baja su único margen real, sin ninguna cuota que lo recupere después. Iguala la carnada sin tener el anzuelo.
Entrenar a tu cliente para no pagar nunca el precio lleno
Cada Cyber, cada liquidación, cada "precio increíble por 72 horas" le enseña al cliente cuál es el precio que debería pagar. Los economistas lo llaman precio de referencia. Yo lo llamo entrenar a tu propio cliente para que nunca más te compre a precio lleno.
La investigación es consistente: entre el 30% y el 50% de la venta promocional no es incremental. Es venta futura adelantada. La que ibas a hacer igual el otro mes, con margen. La canibalizaste y encima la descontaste.
Para el grande con banco no importa: la venta a precio lleno que perdió la recupera por el lado del crédito. Para el especialista que vive del margen de producto, cada descuento reentrena al cliente a esperar el próximo, y erosiona la única fuente de utilidad que tiene.
Me incluyo. Lo he hecho, y todavía me estoy peleando con esto por dentro.
Entonces, ¿cómo compite un especialista?
No igualando el precio. Esa pelea se juega en una línea del balance que no es la nuestra, y ahí ya perdimos.
Se compite con un precio honesto todo el año. Si tu cliente sabe que tu precio es el mismo en marzo que en junio, deja de esperar el evento para venir a verte. Suena obvio, pero va contra todo lo que hace la industria, y por eso casi nadie lo sostiene. Es la disciplina que admiro en Costco: cobrar menos margen del que podrías, siempre, hasta que tu precio deja de ser una pregunta.
Después está todo lo que una cuota al 38% no puede comprar: el consejo, la talla justa, la postventa que resuelve, la sensación de entrar a un lugar que sabe lo que hace. En la era de la commoditización, lo único que no se copia es cómo haces sentir a alguien. El margen que ningún banco te copia está en el servicio.
Y está la marca. Hay categorías donde el producto se vende solo, y ahí descontar no genera venta: destruye valor. Lo hemos visto en nuestro propio portafolio: en pleno Cyber, el producto más icónico de Bamers creció 44% vendiéndose a precio normal.
Pero al final se gana siendo el mejor en algo. Un especialista de verdad, que conoce su categoría con una profundidad que el que vende de todo un poco jamás va a tener. Un Cyber nos lo comprobó: Hoka, nuestra marca más especialista, creció 136% con el margen intacto y una conversión que casi se duplicó — sin jugar el juego del descuento. Ahí dejas de competir contra un banco y compites contra otra tienda. Y a otra tienda le ganas.
El próximo evento va a volver a romper récords. Y mientras todos corren a igualar el precio, la pregunta que de verdad importa es otra: ¿en qué eres tan bueno que tu cliente no necesita un descuento para elegirte?
Si tu calendario promocional está construido alrededor de los eventos de otros, eso amerita una conversación.
América Retail cubrió este análisis como "El espejismo del descuento" en junio de 2026.